الشروط الواجب توافرها في القيادة الناجحة
(1) تعظيم المبادرات الإدارية الذاتية على نحو يقود إلى الإبداع الادارى والتعليمي معا .
(2) التوظيف الأمثل للموارد وتعظيم سبل استثمارها .
(3) تأسيس قواعد وأسس للانضباط الادارى تتمركز حول الأداء المنصف العادل .
(4) تمكين القيادات التعليمية من مهارات إدارة العمل بروح الفريق وزيادة قدراتها الاتصالية داخل وخارج المؤسسة التعليمية .
(5) ترسيخ قيم الشفافية والمحاسبية والتنافسية واللامركزية داخل المؤسسة التعليمية ليعمق الانتماء المؤسسي لدى العاملين .
(6) تمكين القيادات التعليمية وقيامها بالتقويم الذاتي المستمر لأدائها وأداء مرؤوسيها.
(7) حفز القيادات التعليمية للتنمية الإدارية المستمرة .
( تعميق التوجة الاستراتيجي المستقبلي في كافة الممارسات الإدارية وربطها بالرؤية الإستراتيجية المستقبلية للتعليم .
(9) قيام القيادة التربوية بالمتابعة الفعالة لكافة العاملين وفقا لأسس موضوعية للتقييم .
(10) الارتقاء بقدرة القيادات التعليمية على تخطيط العمل الادارى التعليمي وتنسيقه ومتابعته واتخاذ قرارات عملية علمية رشيدة .
(11) بناء بنية التنظيم المؤسسي التعليمي وإعادة توصيف وظائفه على كافة المستويات الإدارية والقيادية .

أساليب وأنماط القيادة
تتعدد وتتنوع الأساليب القيادية للإدارة وتأثيرها على تحفيز أداء العاملين ... وأيضا يمكن من خلال الأساليب المختلفة استكشاف الأساليب والتي يجب أن يتم استخدامها حسب الموقف واختيار الأفضل لتسهيل العملية التعليمية وتنظيمها... ونحن من واقع خبرتنا الشخصية نرى انه ليس هناك إسلوب واحد يحقق النجاح في القيادة ولكن على القائد أن يكون خليط من الأساليب المختلفة ويتم تحديد الإسلوب المستخدم طبقا لطبيعة الموقف والفرد نفسه .
الإسلوب الأول : إسلوب القسر والإكراه
والهدف الرئيسي :- منه الإذعان الفوري ...
وعند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير بالآتي .
1- إعطاء العديد من التعليمات مقابل التوجيهات التي يعطيها للعاملين فيما يجب عمله ، لا يستمع للعاملين ولا يسمح لأي مداخلات منهم .
2- يتوقع الإذعان المباشر والطاعة من العاملين .
3- يتحكم بدقة عن طريق المراقبة المباشرة .
4- يعتمد على التغذية المرتدة السلبية والإيجابية لإثبات ما تم أدائه بطريقة خاطئة ، وأحيانا ما يستخدم الطرق اللافتة للانتباه ( سخرية ، إعلان أسماء ) لدفع العامل إلى الإذعان .
5- تحفيز العاملين عن طريق سرد النتائج السلبية لعدم الإذعان ، وذلك بدلا من مكافأة الإذعان .
- يكون أسلوب الإكراه فعالا جدا في الحالات التالية :
1- عند تطبيقه على مهام واضحة ومحددة .
2- في مواقف الأزمات عندما يكون العاملين في حاجة إلى تعليمات واضحة ، وكان المدير يملك المعلومات التي لا يعرفها العاملين .
3- عند حدوث انحرافات والتي تؤدي إلى مشاكل كبيرة مثال ( تطبيق القرارات الوزارية – تعليمات السلامة ) .
4- مع العاملين المشاكسين ، وذلك عندما تفشل جميع المحاولات يكون التحسين أو الانتهاء هو الخيار الوحيد .
يكون أسلوب الإكراه غير فعال في الحالات التالية :
1- عند تطبيقه على مهام غير مباشرة ، فكلما كانت المهمة معقدة يصبح هذا الأسلوب غير فعالا بالمرة ومن المحتمل أن يؤدي إلى ثورة .
2- على المدى الطويل ، حيث إنه لم يتم تطوير العاملين وفي هذه الحالة يميل إلى الثورة ، والمقاومة السلبية أو يتركوا العمل .
3- عند التعامل الممتد مع العاملين مع العاملين القادرين على توجيه ومراقبة أعمالهم ، وذوي الموهبة والمعرفة والمتوقع منهم المبادرة والتوجيه .
تعليـــــــق :
عند استخدام هذا الأسلوب بكفاءة فإنه يؤدي إلى استجابة سريعة وإيجابية من العاملين .وفي الحالات التي يقاوم فيها العاملين التعليمات ، بالرغم من الاستخدام الأمثل لأسلوب القهر ، فإن تسريح العاملين يعتبر الخطوة المنطقية التالية . وعند عدم استخدام هذا الأسلوب بكفاءة على المدى الطويل ، فإنه يؤدي إلى مقاومة سلبية ، ثورة ، غضب . وفي أسؤ الأحوال قد يؤدي إلى الخسارة المادية أو الخسارة الإستراتيجية للأهداف الكبرى للمنظمة .
الأسلوب الثــاني : أسلوب السلطة .
الهدف الرئيسي هو تزويد العاملين بتوجيهات ورؤية طويلة المدى .
عند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير :
1- يتولى المسئولية في تطوير وبلورة رؤية واضحة وتوجيهات للمؤسسة .
2- يسعى إلى معرفة وجهة نظر العاملين في هذه الرؤية بدون التنازل عن تلك السلطة .
3- يعتبر أن أقناع الآخرين بالرؤية والتوجيهات هو جزء رئيسي من وظيفة المدير .
4- يضع المعايير ويراقب الأداء بالنسبة إلى الرؤية الكبرى .
5- يستخدم مزيجا من التغذية المرتدة الإيجابية والسلبية من أجل تعزيز التحفيز .
يكون أسلوب السلطة فعال في الأحوال الآتية :
1- عند الاحتياج إلى رؤية جديدة أو توجيهات ومعايير واضحة ( مثال : في فترات التغيير ) .
2- عندما تكون المهام روتينية ويكون أداء العاملين مناسب .
3- عندما يدرك المدير أنه الخبير في هذا المجال .
4- مع العاملين الجدد الذين يعتمدون على المدير من أجل التوجيه الإيجابي .
يكون أسلوب السلطة غير فعال في الحالات الآتية :
1- عندما لا يمتلك المدير المصداقية ، أو عند استخدام ذلك الأسلوب مع العاملين ذوي الخبرة الكبير الذين يعلمون مثل أو أكثر من المدير .
2- عند محاولة تشجيع مجموعات العمل ذاتية الإدارة واشتراكه معهم في اتخاذ القرار .
تعليـق :
عند استخدام هذا الأسلوب بكفاءة فإنه يعمل على تحفيز العاملين ، وبالأخص العاملين الجدد ، وذلك بتركيز اهتمامهم على أهداف وحدة العمل طويلة المدى ، وكيف أن الجهود اليومية تعمل على تدعيم هذه الأهداف ، وعند عدم الاستخدام الفعال لهذا الأسلوب ، فأنه يفشل في الاستفادة القصوى من المواهب الطبيعية والأفكار التي يملكها الأفراد زوي المعرفة الواسعة .

الأسلوب الثالث : أسلوب الانتماء والمسايرة .
الهدف الرئيسي : خلق الانسجام والتناغم بين العاملين لبعضهم البعض وبين المديرين والعاملين .
عند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير بالآتي :
1- يهتم المدير بتكوين علاقات جيدة بين العاملين بعضهم البعض .
2- يهتم بالاستجابة للاحتياجات الفعلية للعاملين أكثر من اهتمامه بالتعليمات الوظيفية والأهداف والمعايير .
3- يهتم بالشخص من جميع النواحي ويؤكد على عمل الأشياء التي تسعد العاملين مثال ( ضمان الوظيفة ، المزايا الوظيفية ...) .
4- تحديد الغرض من أجل التغذية المرتدة الإيجابية ويتجنب المواجهات المرتبطة بالأداء .
5- يقوم أحيانا بمكافأة الخصائص الشخصية للفرد بنفس درجة مكافأة الأداء المهني والعكس .
يكون أسلوب الانتماء والمسايرة فعال في الحالات التالية :
1- عندما يستخدم كجزء واحد من مجموعة تضم كلا من أسلوب السلطة ، الأسلوب الديمقراطي ، الأسلوب التدريبي .
2- عندما يقدم خدمة شخصية مثال الاستشارة .
3- عندما يحقق التناغم فيما بين مجموعات من الأفراد المتنافسين أو المتنافرين .
يكون أسلوب الانتماء والمسايرة غير فعال في الحالات التالية :
1- عند عدم متابعة أداء الموظفين وضرورة عمل تصحيح في الأداء من أجل تحسينه .
2- في المواقف المتأزمة أو المعقدة والتي تحتاج إلى تعليمات واضحة ومراقبة جادة .
3- مع الموظفين الذين يهتموا بالمهام الموكلة إليهم أكثر من اهتمامهم بخلق صداقة مع مديريهم .
تعليـق :
عند استخدام أسلوب الاهتمام والمسايرة بفاعلية ، فإنه يقوم بتحفيز العاملين ، وذلك بتدعيمهم أثناء مرورهم بأوقات عصيبة سواء كانت روتينية أو تحت ضغوط . وعند التركيز استراتيجيا وجذريا على العنصر البشري في أحد المواقف ، فأن هذا الأسلوب عادة ما ينجح في أداء المهمة المطلوبة. أما عند استخدامه بعدم فاعلية ، فإن هذا الأسلوب يؤدي إلى مستويات متدنية من الأداء ، والإحساس بالتفضيل ، غياب الوضوح والإحباط لكثير من العاملين .

الأسلوب الرابع : الأسلوب الديمقراطي .
- الهدف الرئيسي : بناء الالتزام لدى العاملين مع خلق أفكار جديدة .
عند استخدام هذا الأسلوب يقوم المدير بالآتي :
1- يثق في قدرة العاملين على تطوير الاتجاهات المناسبة من أجل أنفسهم ومن أجل المؤسسة .
2- يدعو العاملين إلى تقديم مقترحاتهم التي تؤثر بإيجابية على العمل .
3- يتخذ قراراته بناء على الاتفاق الجماعي .
4- يعقد العديد من المؤتمرات ويستمع إلى هموم العاملين .
5- يكافئ الأداء الجيد ونادرا ما يعطي خلفيات سلبية أو يقوم بتوقيع عقاب .
يكون الأسلوب الديمقراطي فعال في الحالات التالية :
1- عندما يكون العاملون أكفئ ويكونوا على الأقل على علم بالمعلومات والمعرفة المتوفرة عند المدير .
2- عندما يتم التنسيق بين العاملين .
3- عندما يقوم المدير غير واضح فيما يختص ببعض القرارات أو التصرفات ويكون لديه بعض العاملين الأكفاء المتوفر لديهم أحيانا أفكار أكثر وضوحا .
4- عندما يكون قد استخدم إسلوب السلطة في السابق من أجل خلق رؤية ، وعند استخدامه الإسلوب الديمقراطي فإن السؤال الذي يطرحه العاملون هو كيف يتم العمل . خاصة إذا كان العاملون أكفاء ويملكون معلومات دقيقة .
يكون الإسلوب لديموقراطي غير فعال في الحالات الآتية :-
(1) في الأزمات عندما يكون الوقت غير متاح لعقد الاجتماعات .
(2) عندما يكون العاملون غير أكفاء وتنقصهم المعلومات الهامة أو يحتاجون إلى الإشراف المباشر .
تعليـــــق :
عند استخدام هذا الإسلوب بكفاءة فإن الإسلوب الديمقراطي يحفز العاملين على اتخاذ القرارات المناسبة من أجل تحقيق إجراءات وأهداف العمل . وهو مصمم من أجل خلق بيئة العمل الجماعية والالتزام من اجل تحقيق تلك الأهداف .... أما عندما يتم استخدام هذا الإسلوب بعدم فاعلية فإنه يتسبب في إحداث بلبلة ويثير صراعات بين العاملين ، أو بين العاملين والمدير وذلك لغياب وفقد الاهتمام والتوجيه .

الإسلوب الخامس : إسلوب القدوة .
الهدف الرئيسي : استكمال المهام المطلوبة علي أعلي مستوي من التميز.
عند استخدام هذا الإسلوب يقوم المدير :
(1) يقود العاملين باستخدام النموذج أو القدوة .
(2) يملك مقاييس مرتفعه ويتوقع من الآخرين أن يكونوا على علم ودراية بالمبادئ والأسس المنطقية من النموذج الذي يحتذون به أو بالإستراتيجية التي يتبعونها .
(3) سريع الفهم والادارك عند تفويض احد المهام مع عدم التأكد من مدي ملائمة الشخص من الأداء الأمثل للمهمة الموكلة إلية .
(4) ينزع المسئولية من الشخص إذا لم يكن اداؤة على أعلى مستوى .
(5) لا يتعاطف كثيرا مع الأداء الضعيف .
(6) ينقذ الموقف أو يعطى التعليمات التفصيلية السريعة للمهمة وذلك عندما يواجه العاملون الصعاب ويطلبون المعاونة ، وهو بذلك لا يساعدهم على تطوير أنفسهم .
(7) يسعى إلى التنسيق مع الآخرين في حالة إذا كان ذلك يؤثر على المهمة مباشرة .
يكون إسلوب القدوة فعال في الحالات الآتية :
(1) عند توفر الدوافع العالية لدى العاملين ، ويكونون على مستوى عال من الكفاءة وعلى معرفة جيدة بمهام وظائفهم ، وهم في هذه الحالة يحتاجون إلى القليل من التوجيهات والتنسيق .
(2) عند إدارته " للإسهامات الفردية " ( مثال : العلماء في البحوث والتطوير – الوظائف القانونية ) ويكون مسئولاً عن نفسه .
(3) عند طلب نتائج سريعة .
(4) عند تطوير العاملين الذين يشبهون المدير .
يكون إسلوب القدوة غير فعال في الحالات الآتية :-
(1) عندما يكون المدير غير قادر على أداء العمل بنفسه ( مثال : عند نمو المؤسسة فإنها تحتاج إلى مزيد من التفويض ).
(2) عندما يحتاج العاملون إلى التوجيهات والتطوير والتنسيق .
تعليــــــــــق
عند استخدام إسلوب القدوة بكفاءة ، فان هذا الإسلوب يكون ناجحا لدى العاملين ذوى الدافعية الذاتية العالية ومتفهمين للأهداف المطلوبة منهم كما انه هام لإثبات أن المدير بوسعه أن يبدأ العمل مع الأفراد ذوى الكفاءات المختلفة بالعمل خاصة المعارضين له ، أي انه يتصدى للصعاب كلما تطلب الأمر ذلك . وهذا الإسلوب اقل فاعلية في الأوقات التي يجرى فيها تغيير تنظيمي حيث يجب ضمان إجراء مناقشات واضحة لمهام وادوار العاملين . كما انه يمكن أن يخلق ضغطا كبيرا على المدير حيث يتحمل حجم كبير من المهام الموكلة إلى مرؤوسيه والتي يضعها على عاتقة .

الإسلوب السادس : الإسلوب التعليمي " الإرشادي "
الهدف الرئيسي : التطوير المهني طويل المدى للعاملين.
عند استخدام هذا الإسلوب يقوم المدير :
(1) يساعد العاملين في التعرف على نقاط القوة والضعف المتفردة لديهم وذلك في ضوء طموحاتهم .
(2) يشجع العاملين على وضع أهداف تطويرية طويلة المدى .
(3) يتفق مع العاملين علي الأدوار التي يلعبها كل من المدير والعاملين في عملية التطوير .
(4) يعطى التعليمات الحالية مع التأكيد على الأسس والمبادئ وأيضا التغذية المرتدة من اجل تسهيل تطوير العاملين .
(5) يمكن أن يبدل المستويات الحالية في الأداء في مقابل تطوير طويل المدى
يكون الإسلوب التعليمي فعال في الحالات الآتية :
(1) عندما يدرك العاملون وجود تعارض بين مستوى أدائهم الحالي وبين المستوى المأمول .
(2) عند العاملين الذين تتوفر لديهم الدوافع للمبادرة والابتكار ويبحثوا عن التطوير المهني .
يكون الأسلوب التعليمي غير فعال في الحالات الآتية :
(1) عند عدم توفر الخبرة الكافية لدى المدير .
(2) عندما يحتاج العاملون إلى كثير من التوجيهات والتغذية المرتدة .
(3) في الأزمات .
تعليــــق :
عند استخدام الأسلوب التعليمي بكفاءة فانه يقوم بتحفيز العاملين وذلك عن طريق ربط أعمالهم اليومية مع أهدافهم الشخصية طويلة المدى . كما انه يساعد العاملين على تطوير استراتيجيات التفكير الفعال والذي يبنى ثقتهم في العمل بمزيد من الاستقلالية . وعند عدم استخدام هذا الأسلوب بكفاءة فانه يؤثر على ثقة العاملين فيما يجب عمله في الخطوة التالية ، كما انه من الممكن أن يؤدى إلى مستويات متدنية وأيضا إلى المماطلة في حل المشكلات